西安杨森 教练系统的组成

  西安杨森每年均有人才发展计划。其中,公司的管理层需要开展讨论,盘点若干年后哪些岗位需要继任人,制定继任人的培养计划,并挑选拥有潜力的员工。针对未来岗位的性质、需求,西安杨森对这些拥有潜力的员工进行培养,并且将行动学习的项目嵌入其中。

  委员会的组成 委员会由大学老师和HR牵头建立,其中的成员均为兼职。其职责主要为“承上启下”,包括负责联系和邀请相关人员、推动项目开展,并且监督学员在项目中的投入度。

  ❶内部认证教练公司内部约有3 至4 个专业机构认证的教练,由HR、杨森大学的老师等人担任。认证教练主要负责培训公司的小组教练,在项目过程中给予小组教练相应的专业支持。这些教练主要在该项目的委员会中履行职责。

  ❷小组教练小组教练由大学老师、销售总监或者流程管理专家担任,他们并非专业机构所认证的教练,但是拥有教练技巧的学习意向。因此,企业内部的认证教练会对他们进行为期两天的培训,提供基础的教练技巧,如:谈话的框架、如何带动讨论、如何回答问题、如何引导学员对个人和团队有觉察。小组教练会委派到每个行动学习小组中,全程跟随该小组的成员。

  ❸第三方在内部缺乏相关专家时,西安杨森也会聘请第三方的教练或专家。如:关键对话执行、流程管理的相关课程。

  ❶生成人员名单:首先在继任人培养计划制定后,HR 部门会通知相关部门推荐人员,生成潜力人才名单。该名单上的总人数约在50 人左右。

  ❷初步筛选:在得到该份名单后,HR 部门依据名单上人员的绩效情况对其进行初步筛选。筛选后的人选即可到公司总部面试。

  ❸面试:面试官主要由销售总监、HR、培训老师担任。面试时会针对以下领导力要素和能力对候选人进行甄选、打分:实践信条、联动、塑造、领导和实现。这一个核心和五个要素分别对应五大能力:诚信合规、对客户的洞察力、在业务中的创新能力、对团队及成员的发展能力以及执行力,并要求在工作中说到做到。

  ❹能力测评模拟舱:模拟舱由西安杨森与第三方平台共同搭建,根据所继任岗位的工作胜任力打造案例,包括模拟业务规划、领导会议、绩效辅导等形式,用于评估学员在未来要胜任的岗位中,各项领导力现在处于怎样的水平。进行评估后,也会生成相应的分数。

  ❺排名:在经过几轮的测评后,将分数从高到低进行排名,取前20 至25 名的候选人作为学员。

  ❻合规审查:最后,对学员人选进行合规审查。通过合规审查后的学员可以正式加入培训。

  西安杨森每隔两到三个月各业务单元的学员到总部开展一次学习,每次学习为期三天,共分为三个阶段。

  ◆项目立项:在第一次学习结束后,学员便开始立项。委员会成员询问业务单元的领导基于真实业务问题所想要做的项目,然后将该项目交给小组成员,研究相应的对策。• 立项标准:通过学习可以提升领导力和业务能力,有相关的产出,促进业务的发展; 该项目的难度适中,具有一定的可行性。

  ◆电话会议:西安杨森的行动学习的各次课程之间间隔期较长(约三个月),为了确保各项目的进度,每两周会开展一次电话会议,由各小组的组长来负责该工作内容。与会人员为:学员、小组教练。电话会议的主要内容包括:

  ◆课前汇报:每次到北京开展学习前学员需要汇报项目的执行进度,时长约40 分钟。汇报结束后,小组成员需要用10 分钟反思过去一段时间中学到了什么,做一个简单的复盘。

  ◆领导力评估:通过学员的沟通技巧、影响他人的方式、对业务的了解程度、案例解读的能力来评估学员的领导力。

  ◆多方反馈:在毕业时,HR 会访问学员的学习成果;访问他们的直线领导这几个月中学员的成长,在日常中有没有应用行动学习所习得的知识;访问业务部门负责人对于项目的观点和反馈。

  ◆晋升情况:HR 会考察行动学习之后学员的晋升的机会是否增加,以此作为评估行动学习效果的维度之一。

  过去该项目时长为18 个月,然而人员快速变动,部分学员离职、转岗。这对项目的连续性产生了很大的影响。基于这个问题,西安杨森将项目缩短至9 到10 个月,尽量减少这种情况的发生。

  原本西安杨森的行动学习小组成员均来自于同一个部门,但是在实际操作后发现这种分组方式导致学员认为行动学习与日常工作没有区别,思维比较趋同,容易失去了兴趣和新鲜感。因此为了激发学员的多元思维和创新,提升行动学习项目的质量,公司决定将跨业务单元、跨部门的学员分配在一个小组中。

  行动学习虽然具有很好的效果,但是它的成功有赖于管理层的认可,并且管理层需要积极参与其中,让他们了解行动学习对于公司未来的重要意义。

  HR 需要阐明行动学习对于学员的意义,也要让学员了解自身在行动学习中的重要性。